今天的企業有兩種，一種是數字化轉型者，一種是數字化顛覆者。

數字化正影響著各個行業的發展，它可以從提供附加價值的角度去改變行業，也可能從顛覆價值鏈的視角去重新定義行業，或是用主導價值鏈的方式讓行業產生出前所未有的全新價值。

數字化能力是今天企業一個非常重要的分水嶺。

因此，從組織的視角去看，我們需要新的意識、新的世界觀和新的方式來重構組織運行，組織進入第五個階段——共生型組織；從管理者的視角去看，獲得協同共生效應，管理者必須做出改變，成為卓有成效的協同管理者。

1、數字化穿透 帶來更大顧客價值空間

今天，商業活動的數字化框架完全更新。

根據邁克爾·波特的價值鏈分析法，從顧客視角出發，過去企業的商業活動分為兩種：

基本活動（前臺）：直接產生價值，比如制造企業中的采購、制造、銷售和售后；

支持性活動（后臺）：服務于基本活動，間接產生價值，比如人力資源、財務、行政、研究和開發。

但是數字技術來了之后，一個非常大的變化是——所有的企業活動都直接為顧客創造價值。除了原有基本活動產生價值，支持性活動通過數字化的運營活動直接觸達顧客，企業外部的產業伙伴通過產業活動給顧客創造新的可能性。

商業活動的管理系統，它的數字化帶來的價值，已經由原來一個空間，轉向了三個空間：

基本活動的業務伙伴所產生的業務價值；

支持性活動轉化為運營活動來給顧客創造價值；

跟產業伙伴之間的產業活動給顧客創造新的價值。

今天非常多的企業，成長速度很快，尤其是數字企業，有幾何倍數的增長。一些新興的獨角獸企業，成長速度也非常快。這是源于它為顧客創造價值的空間由原來的一個空間轉換成三個空間，有非常高的價值可能性。

2、數字化重塑產業價值 聯動效應升維企業生態空間

根據熊彼特的觀點，創新被定義為建立新的生產函數，企業家的職責是實現生產要素和生產條件的新組合。

為什么今天所有的行業都可以重新做一遍，是源于數字化的資源可以通過各種形式滲透到產業鏈的每個環節，產生新的產業組合，就有了全新價值的出現。

今天我們要有一個非常特殊的訓練——不能站在原有的行業去看一個行業，而是要超越行業去理解。

我和廖建文老師近5年的研究，就是研究數字技術對戰略如何發生影響。我們得到的基本結論是：企業環境呈現出超越行業的特征，即數字技術在硬件、數據、算法等的基礎上實現了一系列的“聯動效應”，使得企業的生態空間的升維成為可能。

聯動效應體現在三個方面：

①場景聯通。數字技術重新定義了上下游的關系，創造了新的價值主張的空間。原有的上下游的關系是明確的供應的交易關系，但是有了數字技術之后，上下游之間的關系是價值共創的關系。

②數據貫通。通過底層數據的分享和應用，讓原本看似毫無關系的行業產生共振，它所產生新的價值，也比原有行業產生的價值要多得多。

③價值互通。將不同場景的用戶關系和數字資產進行融合，在可控成本下打造一個更加巨大磁場的價值體系。很多企業都有非常多的創新嘗試，比如亞馬遜的會員體系。

按照原有的行業邏輯，你會有些被動，這些聯動效應的價值就離你比較遠。當按照超越行業的角度去看，你會發現這三個最重要的聯動效應會打造出全新的價值空間。

3、組織必須接受的四個全新現實

“數字化正在吞噬整個有形的工業世界。”我們需要形成新的組織管理體系，才能夠真正應對數字技術帶來的新的變化和挑戰，并轉化為機會。

企業環境發生了根本性的變化，組織必須接受4個全新的現實：

現實一：我們要保持一個活的結構——跟外部保持充分的交流，跟環境之間保持完全互動、開放和交互的關系。如果我們沒有活的結構，就不能真切地感受到，我們一方面深受環境的影響，同時也會影響環境。因為整個組織就在一個無限的鏈接里。

現實二：在動蕩巨變的環境中，沒有人對正在發生的、將要發生的情形有足夠的了解，更大的難題來自康德的關系范疇所強調的“凡是需要認識的都要和其他事物發生作用”，動態、演化與進化對企業戰略的制定與執行提出了前所未有的挑戰。

現實三：企業與經營環境的關系不再是一種線性關系，經濟范式也由規模經濟轉向范圍經濟。在這種新經濟范式之下，相對穩定、封閉、垂直的線性模式，將走向相對開放、互動、互聯的協同模式。

現實四：引用《反脆弱》作者的一段話：“當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序，而當你擁抱這個隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面。”

我們需要承認這四個新現實，并為此需要找到新的管理方法。

4、管理發展進入第五個階段 共生型組織階段

今天為什么必須選擇協同共生的組織管理模式？我想從組織發展的歷程來討論。研究中我受兩個方面的影響：其一是管理思想發展階段的劃分脈絡；其二是管理發展過程中的局限性以及解決方法。

在管理發展階段中，回答的核心問題是組織如何貢獻效率支撐企業成長，其中很重要的就是“人”在其中如何起作用。

（1）第一個階段——科學管理階段

泰勒的科學管理原理強調的是通過分工以實現勞動效率最大化。此時組織效率主要源自機械效率，并沒有關注人。企業得到了非常快的成長速度，但缺乏對人的關注，把人變成工具，這對人本身是很大的傷害。

（2）第二個階段——以人為本階段

霍桑和梅奧的實驗來到人本身，稱之為以人為本的人本管理，將人的價值釋放變成組織管理很重要的核心。此時，組織是一個社會系統，人在其中發揮作用。以顧客為本、以人為本成為關鍵理論，推動企業更快速成長。

（3）第三個階段——戰略競爭階段

分工和以人為本都停留在了組織內部，隨著企業發展，企業的效率和成長也受到外部因素的影響，外部資源整合成為非常關鍵的部分。此時，競爭戰略變成是很重要的管理思想。企業需要把內部資源和能力與外部環境和機會做組合，從而形成核心競爭力。

（4）第四個階段——學習型組織階段

企業遇到更大的挑戰是外部的變化，企業需要有能力應對變化獲得成長，學習型組織理論出現。此時，強調的是組織的學習能力要超越變化，學習能力成為企業的“大腦”。

（5）第五個階段——共生型組織階段

前四個階段回答的核心問題是組織如何適應變化和環境來獲取成長效率。今天的變化是完全不確定的、不可預測的，如果我們不能與變化共處，很難尋求新的可能性。同時，外部影響環境的因素也越來越多，原來不相關的因素現在可能都產生關聯，甚至產生關鍵性的影響。

今天，不僅僅是用學習去理解和超越變化的問題，更重要的是有沒有能力開放互動、進化迭代、與變化共處的問題。此時，組織被看作是自然整體的一部分，不再是一個孤立的部分。所以我提出管理發展階段進入第五個階段——共生型組織階段。

5、企業新價值定位

數字化環境下，企業的價值活動在與客戶相關的整個價值網絡中展開，我們如何讓企業價值在整個價值網絡中一切共創出來？這就是我們今天要討論「協同共生論」的原因。

組織的意義不在于組織自己，而是支撐企業的價值活動。因為企業的價值活動在變化，所以組織必須產生全新模式。

企業價值定位到底發生了什么變化？

最初企業自身決定價值創造，提供產品來滿足顧客需求；隨著顧客的成長，顧客要求參與到價值創造當中，所以價值創造多了一個來源——來自客戶的價值。隨著互聯網的進入和數字技術的穿透，尤其是產業數字化進程的快速推進，企業價值創造還有一部分來自共生伙伴。

因此，企業的價值創造由三部分構成：企業價值的定位、客戶價值的定位、共生伙伴價值的定位。

新的企業價值定位使得組織定位從內部和外部都發生了變化：

從組織內部看，所有企業都有管理整體論和數字化轉型。組織內不再是簡單分工，你必須把部門墻拿掉；你必須讓整個企業有高效的內部協作；你必須有能力做數字化的轉型。當企業內部的整體效率被釋放出來時，這個面對數字化時代的組織，從內部的價值定位上來講，可以支撐價值活動的變化。

從組織外部看，企業基本就兩種狀態，一種狀態是創建平臺（平臺構建者），還有一種狀態是參與平臺（平臺參與者）。組織在外部的價值定位是平臺化和生態化。

無論是在內部，還是在外部，組織都必須是價值共生的協同。如果沒有能力去做價值共生的協同，就無法真正支撐新的價值活動和價值空間帶來的可能性。

6、組織進化的新形態 協同共生論

從現實的管理情況、管理思想的脈絡梳理和領先企業的管理實踐中，我們得出的結論是：協同共生論是組織進化的新形態。

我們主要討論的還是如何支撐企業所需要的新價值活動空間：

其一，組織內共生的目標：通過組織內部協同增效實現邊界內組織成長；

其二，組織外共生的目標，通過組織外部協同增效實現跨邊界組織成長；

其三，組織內外共生的目標：通過組織內外協同增效實現系統自進化。

這是目標的角度。從內涵的角度看：

其一，組織內部協同共生：企業內部各個環節（生產、營銷、技術、供應、財務、人力資源以及管理等）變成各自獨立創造價值又協同作戰的整體效應。今天很多企業最大的挑戰來自外部，但是內部挑戰也很大，原因在于內部的整體效應未被釋放，部門墻、前后臺矛盾很多。

其二，組織外部協同共生：價值網絡中的相關者能夠相互協同，共享資源和能力，獲得比單獨運作的企業更大的成長空間。

其三，組織內外的協同共生：不同行業、不同領域中的企業通過相互合作，創造出原行業或原領域從未有過的新價值。

今天，企業的價值空間不斷變大，這使得企業成長速度非常快。以前不太能想象一家企業有幾千億的市值，但現在企業有萬億市值的出現，這是源于價值空間變得更多。

所以，我們要有一種新的組織形式，既讓內部協同起來，也跟外部協同起來，還要有能力做組織內外的協同共生。

7、獲得協同共生效應 重要的是管理者做出改變

我們今天都遇到了德魯克的這段話：

“對于未來，我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預測未來，就像試著在夜晚沒有燈的鄉間小路心懷忐忑地盯著后視鏡開車。預測未來最好的方式就是去創造它。”

我們必須以新的方式面對環境，必須理解數字化帶來的新價值空間的改變，必須有新的組織管理方式，這都要求管理者必須做出改變。在過去十多年的研究當中，我發現管理者自身的轉變是一個特別大的挑戰。

如果管理者沒有能力去做自我調整，依然還是只關心自身利益，就不能真正解決問題，甚至管理者本身就是加大問題的一部分。

獲得協同共生的效應，管理者到底要做出什么樣的改變？

回到管理者的職責，我特別認同巴納德對于經理人職能的界定：提供溝通的體系；發揮促進作用以便獲得必要的努力；提出和界定目的。經理人最重要的職能是維持一個龐大而復雜的協作系統體系。

這意味著經理人非常重要的工作是：在一個龐大而復雜的系統中，大家協作努力的方向一致，保證整個體系圍繞著為顧客創造價值、支撐企業成長、提高企業效率，真正跟價值活動完全組合在一起。

8、管理者對協同管理行為的影響

成為一個卓有成效的協同管理者，我們自身要做的改變是什么？

按照巴納德對于經理人最重要職責的界定，我們發現管理層對協同管理行為的影響有四個方面：

①管理層主要假設：

管理層能否真正界定對錯以及價值判斷和取舍的方向。首先需要管理者高度自律。克里斯在《選擇成為卓越》這本書當中提出：具備10倍領先的領導力的卓越領導者，第一個特征就是高度自律。

管理者真正幫助大家朝著一個共同目標去努力，而不是把自己擺到非常重要的位置。“最優秀的領導者并不是要求別人為他服務，而是為共同目標服務。”這是福列特關于領導理論的一個基本判斷。

只有管理者在價值取向上讓大家為目標服務，才能保證通過有效激勵促進協同行為。激勵的定義是通過一系列行為引導人們以特定的方式去做事的管理活動。很多時候企業內部整體化、部門間合作和跟外部的合作，很困難的一個重要原因，就是在管理者的主要假設中，沒有做有效激勵以促進協同，更多鼓勵了個體成長或企業自身利益。

②管理層的價值觀

價值觀決定行為選擇。

今天，幾乎所有的領先企業都非常在意價值觀對于企業成長的影響。德魯克稱之為事業理論，即明白企業的特殊使命、企業跟外部環境之間的關系，以及實現使命所需要的核心能力。我們要去檢討企業的整個價值觀是否能清晰表達這種價值取向和定位，建立信任、利他、共生的邏輯。

③管理層的有效溝通

有效溝通包括兩個方面：內部溝通和外部溝通。

在內部視角上，跟顧客、員工走在一起，傾聽一線的聲音。非常糟糕的一個管理現象是，當員工需要管理者的時候，管理者離得非常遠。拿破侖將失敗的原因總結為一句話：“我已經很久沒有和士兵一起喝湯了。”這讓我們可以很清晰地看到，內部溝通對于形成協同共生和一體化效應的影響。

在外部視角上，有效溝通解決的是相互信任和合作的基礎。

所以，有效溝通對管理者的要求變得更高：一方面從內部傾聽一線的聲音，形成內部的整體效應；另一方面不斷跟外部對話和交流，建立相互的信任和合作。

④局部利益與整體利益

在組織管理當中，始終會有局部利益跟整體利益的矛盾。很多時候我們習慣性基于本位、基于局部的視角去看待機會或變化。在資源稀缺或競爭性關系當中，大家可能更加關注局部利益。但事實上，整體利益最大化是一個根本的追求。

如何讓企業內部整體利益最大化？如何在外部環境當中形成社會整體利益最大化？對企業都是非常重要的話題。如果沒有能力去討論整體價值，局部價值再大，最終都是對整體利益的異化。

吉利是13萬人成為一體的一家公司，在內部解決的一個很重要的組織管理的問題，就是怎么形成企業內部的協作效應。吉利對于整體的追求和彼此協作的貢獻，既體現在奮斗者的文化當中，也體現在企業的整體效率當中。

9、管理者要養成卓有成效的協同管理行為

組織管理最終還是在探討組織中行為，只有解決組織中行為，尤其是管理者行為，組織管理才會取得成效。所以，養成卓有成效的協同管理行為，是實現協同共生必須經過的一個訓練。

（1）卓有成效協同管理者的特征

行動導向

管理者跟組織成員討論非常多的道理和概念是有必要的，但組織成員更關注的是管理行為是否真的合作、解決問題、愿意配合及利他。

真正的信任來源于管理者自己的行動。管理者對協同共生、價值共生、賦能連接和產生新價值的強調，必須要通過自己的行動體現出來。

注重結果

在《激活組織》和《價值共生》這兩本書當中，我跟很多管理者討論一個話題是管理者對組織成員的賦能。真正的賦能是幫助每一個員工取得成效，否則，賦能的概念不能成立，你也不再是一個協同管理者。

數字化加速度下，組織管理模式發生很大變化，從原來的控制-命令式，轉向服務-指導式，又轉向今天強調的賦能-激活式。

三個不同的管理模式對管理者要求也不一樣。控制-命令式，管理者權威性會很高；服務-指導式，管理者會有很高的成就感；到激活-賦能式，管理者得無我，讓別人成功，這是一個非常高的挑戰。

愿意聆聽

在有效溝通和明確紀律中，管理者要學會傾聽。當你能尊重他人貢獻，從外部獲得建議，并愿意接受建議時，你的協同性也會顯現，每一個價值被肯定的組織成員，也感覺到共生的價值。

致力增長

協同共生一定要產生新的價值。過去有人和我說他很想跟別人共生，但跟別人共生時，得到的反而是傷害。如果你得到的是傷害，其實沒有產生共生。產生更多新的價值，讓彼此得到收益，得以成長，這才是共生。

懂得欣賞

跟別人合作，管理者首先要給自己提一個要求——欣賞別人的優點和價值創造。從人的角度來講，我們最要求的也是渴望和肯定。如果能夠渴望和肯定，彼此合作也有了一個共同的基礎。

（2）卓有成效協同管理行為的培養

灰度管理

你能否協調各種矛盾，包容各種沖突和對立，甚至愿意讓別人去試錯，讓別人產生新的嘗試的可能性？有時我們不能協作，很重要的一個原因是我們更在意對立和沖突，更在意競爭，就很難去合作。

授權信任

信任是協作重要的基礎。在組織管理體系當中，最大的信任就是授權。

因此，協同共生的管理行為的培養，要求企業有能力建立一套授權的系統和合作的企業文化。有些企業能夠人才輩出并擁有非常強的執行效率，源于企業有能力去建立授權和信任，整體協同的能力和基礎非常好。

激勵激活

一個例子是谷歌對工程師激勵激活的設計，使谷歌在協同創新上產生非常大的收益。

谷歌工程師可以拿出20%的工作時間去做與本職工作無關的事情，去做感興趣的、創新的、有意義的這些事情。工程師們還可以跨部門去做組合，產生的價值成果。如果對公司戰略和意義上都有價值，就可以確定執行該工作成果。谷歌非常多的創新，源于20%的時間制。在20%的工作時間里，工程師可以跨部門工作，更多人協同在一起，按照自己的興趣意愿組合產生新的可能性。

其他企業也有很多類似的激勵激活的設計，包括跨部門平臺的設計、任務小組和興趣小組等。

技術平臺

協同共生能夠運用，一個很重要的原因是我們擁有技術平臺。

協同的概念不是現在提出來的，組織的核心要素就是協同。組織的定義是，為了完成具體的目標，系統化的人的組合，強調了三個要件：目標、協同行為和一組人。

為什么今天特別強調協同共生？兩個根本的原因：其一是現在不僅僅是內部，還有外部；其二是數字技術讓協同成本更低、效率更高。

一個企業如果要形成協作的概念和效應，就必須有一個技術平臺，通過數字技術讓協同更具可能性。視頻在線的方式也是如此，有了技術平臺，就可以在不同的地方都協同在一個空間里邊，共同探討一些感興趣的話題。

10、最大的挑戰 不在于技能而在于心性

（1）改變從管理者自身開始

我們清楚地知道遇到的挑戰與機會、擁有的能力和面對的不確定性，我們也清楚必須要有新的可能性、新的創造和新的要求，我們對組織、市場和環境都有很高的期待，但我們更需要清楚的事情是——所有改變從我們自身改變開始，尤其是管理者要有能力去做出改變。

德魯克寫的有一篇文章《自我管理》影響特別大，也是哈佛商業評論下載量最高的一篇文章，我也推薦大家閱讀。對于管理者自身來講，改變自我實際上是非常重要的一個要求。

（2）讓組織面向未來

今天的數字化不再是一維的概念，不再是從過去到現在到未來的邏輯，真正的要求是面向未來做出選擇。

因此，領導者首先必須關注的是讓整個公司的組織系統真正為顧客創造價值。你必須致力于消除內部的復雜性，致力于消除和組織外部合作的復雜性，讓價值空間都轉向為顧客創造新的價值。

對于經理人來講，特別是管理者，你要不斷致力于系統的整體效率，讓復雜龐大的系統努力方向一致，讓效率有價值。這就要求你跟內外部成員成為伙伴。所以你要做兩個正確的決定：致力于消除復雜性，創新客戶體驗；致力于系統整體效率，成為伙伴。

最有效的領導者，最關心的不是自己的正確與否，而是怎么服務于顧客。這是一個很明確的要求，也需要我們真正做得到。

今天，我們最大的挑戰不是技能，而在于心性。所有的數字技術、數字平臺都給了我們非常大的幫助，很重要的挑戰在于心性上能否真正作出改變，是否能夠真正理解協同共生、價值共創和整體利益最大化的內涵。